绩效评估是人力资源管理中的一项有效的具体管理行为，而对管理人员的绩效评估是绩效评估一个重要的方面。探讨管理人员绩效评估的原则和方法，以实现对管理人员有效的管理。绩效评估是人力资源管理中的一项有效的具体管理行为，而对管理人员的绩效评估是绩效评估一个重要的方面。探讨管理人员绩效评估的原则和方法，以实现对管理人员有效的管理。
绩效评估又称绩效考核、绩效考评、绩效评价等，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效评估是实行考察和评估个人和小组工作业绩的一种正式制度。在人力资源管理中，绩效评估可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效评估与管理是企业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企业得以长足发展。由此可见，绩效评估在企业管理中起着举足轻重的作用，绩效评估是人力资源管理的关键环节，是企业选拔人才和培育人才的组织行为。
目前，我国很多企业对一般的操作性员工和技术性员工都有比较规范的绩效评估制度，但对于管理人员，由于其工作的复杂性以及特定工作对其特定要求，对他们的考核并不能反映实际工作成绩，缺乏真正意义上的绩效评估。由于管理人员比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新，更重视自己的和实现的价值，在参与企业的各项管理工作中，有更高的积极性。在进行绩效考核时，对他们的工作过程相对来说也更难以直接，工作也难以直接衡量。因此，尽管几乎所有的企业每年都对管理人员进行考核，但是真正能够充分实现绩效评估的考核不多见。为了克服管理人员绩效评估的弊端，很多研究者和企业都作了大量的工作。然而，现实中管理者绩效评估的问题仍然存在。表现在：(1)对管理人员的绩效考核流于形式。(2)没有完善的绩效考核系统，缺乏科学的绩效评估手段。(3)对管理人员的考核缺乏监督机制。在对管理人员的测评中缺乏沟通环节。(4)绩效考核中考评主体单一。只有上级对管理人员进行评估，很容易造成主观性。为了克服目前在管理人员绩效评估方面的缺陷和不足，充分发挥绩效评估的积极作用，引导管理者发在领导企业、领导员工方面不断前进，我们需要在理论和实践上对管理人员绩效评估作不断地探索。
1993年，Compbell等人提出了一个绩效理论，他认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的并且可以观察到的行为；如果要界定的话，绩效只包括那些与组织目标有关的并且可以根据每个人的熟练性(也即贡献水平)进行测量的行动或行为。此后，Borman&Motowidlo(1993)受上述研究的，提出了周边绩效(Contextual performance)的概念，认为工作绩效由任务绩效和周边绩效两个方面构成。任务绩效的主要成分是工作效率，是直接将原料为产出所需的技术和知识技能内核的行为；而周边绩效更多地支持技术内核(任务完成)得以运转所依赖的组织的、社会的和心理的，是一些诸如遵从组织规则与程序、帮助他人和与他人合作、为工作付出额外的努力等人际的和自主的行为。对工作绩效的这种区分意义很大，它预示着知识、技能和能力是任务绩效的良好预测，而诸如动机、偏好等个性因素是周边绩效的预测指标。另外，任务绩效通常随工作的不同而不同，而周边绩效对许多工作甚至所有的工作都是相同的，这就更有利于我们对其进行统一测量。后继的研究又取得了一些，Conway(1999)研究发现这种区分在管理职位绩效评估中比非管理职位的评估更显重要，并发现不同的绩效评估者对管理者绩效的评估侧重不同的方面，同伴评估侧重周边绩效的方面，而上级评估侧重任务绩效的方面绩效评估的功能。除了根据工作结果进行惩外，更重要的在于引导、激励好的工作行为，使工作者能更好地为实现未来的组织目标而努力。在现实中，任务绩效通常是由主、客观原因同时造成的，我们应该做的是增加一些对主观原因的绩效指标，而周边绩效就属于这样一种指标，它更多地取决于工作者的自身因素，对管理者能力的衡量发挥着重要作用。在上述思想的指导下，我们认识到管理者绩效管理中应采取的周边绩效指标，并以此为指导，对管理者的绩效构成进行分析。
在周边绩效原则的指导下，开展管理绩效评估，需要遵循着绩效评估的一般原则及管理者绩效评估的特殊原则，诸如：(1)评估制度公开和透明的原则。(2)绩效评估指标科学合理的原则。(3)评估流程公平、的原则。(4)单向垂直评估原则。5)励结果差别和半公开原则。在这些基本原则知道下，要对管理人员进行绩效评估，需要我们做到：(1)转变思维方式，引起企业高层领导的重视和支持。(2)制定客观明确的公开评估标准。(3)对管理人员进行全方位的考核。(4)对管理人员进行绩效评估培训。(5)在绩效评估中加强对考评者的监督。
(1)工作成绩。绩效评估的出发点是管理者的工作岗位，是对管理者担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对管理者的工作完成情况，即工作业绩的考评是公平的。才具有可比性。所以，工作业绩是考评的重点所在，也是考评的中心。而考核评价工作业绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作准确性等方面去衡量它解决的问题是工作完成得怎样，是对完成工作的状态的评估。
(2)工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。是指管理者担当工作需具备的知识、经验与技能。能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，能力是内在的。一般来说，能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。与能力测评不同，考核能力是考核管理者在工作中发挥出来的能力，考核管理者在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。
(3)工作态度。工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性，企业不能缺乏干劲、缺乏热情的管理者。
(4)个人品德。作为管理者，个人品德对胜任岗位、对员工都具有很大的影响。具备良好的品质，就能够做到基本客观地执行手中的相反，品德有所欠缺的人，会手中的，进而对员工产生不良影响。尤其是在人事、财务管理岗位上的管理者，更要求具备良好的品质，以胜任岗位需求。
(1)注重评估方法的实用性。运用科学的方法来检查和评定管理者对职位所职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。(2)注重评估标准的合。绩效评估标准是对管理者绩效的数量和质量进行检测的标准。在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合，考核标准要全面，标准之间要协调，标准要连贯，而且要尽可能量化。(3)注意评估过程的完整性。完整的绩效评估过程包括事前沟通，制定考核标准，实施考核，考核结果分析、评定，反馈、控制等步骤。这些步骤应该完善，以评估效果。
从我们的全面分析可知，绩效评估的功能更重要的是引导、激励好的工作行为，使工作者能更好地为实现未来的组织目标而努力。通过克服管理者绩效评估中存在的问题，在周边绩效原理指导下进行管理者绩效评估，可以引导管理人员在工作岗位不断进步，促进企业的全面发展。
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