企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在的时间完成的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表(表一)中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
工作任务:工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-SMART原则，C:顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务;S:任务是具体的;M:任务是可以衡量的;A:任务是经过努力可以达到的;R;任务是与职责相关的;T:任务是有完成时限的。
1、能力、态度等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估;虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。能力、态度一般是作为表现评价的主要项目。
2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或供考核人参考，这个过程就是第二个环节--计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低;第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括工作进展情况、下阶段计划、已经解决的问题、需要上级协调的问题、上级工作等项目(见表三)。
工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导;被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。一旦考核违反了客观、的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。
考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是而是诚恳地提出改进的，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分;对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
在考核人评分之后，为了部门内部评分的客观与，流程中还有第七个环节--上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节--确定修正系数。
各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括部门、最高分、最低分、平均分、修正系数区间、修正系数等项目，报评审委员会(见表四)。
从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。
考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%。公式1以自评成绩占30%为例:
如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。根据企业文化不同，部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式，一种是鼓励团队的设计，如公式2;另一种是鼓励个人发挥兼顾团队的设计，如公式3: